卓有成效的管理者

南京往北京途中(GMIS全球机器智能峰会),早晨醒来,阳光晒到被子上,离到站还有2个多小时,爬起来整理读书摘记

在@Eric影响下读的这本书,正好我最近需要补这块的知识,对于德鲁克,相见恨晚


-----彼得·德鲁克(Drucker.P.F.)《卓有成效的管理者》

  • 有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。

  • "有效性"只是"知识工作者"(knowledge worker)的一种特殊技能,而知识工作者直到最近才逐渐增多。

  • 所谓效率,可以说是"把事情做对"(to do things right)的能力,而不是"做对的事情"(to get the right things done)的能力。

  • 体力工作的成果,通常可以用数量和质量来衡量,例如制成了多少双鞋子及其质量如何。近一百年来,对如何衡量体力工作的效率和质量,我们已有相当的研究,现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法,来促使工作者的产出大为增加。

  • 那些受过教育,懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人,成为组织里的主力,他们只有对组织真正有贡献,才算是有效。

  • 如果所设计的是一项错误的产品,则尽管工程部门能迅速绘制出精美的蓝图,其结果也是极其可悲的

  • 我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。

  • 的确,谁也不知道一位知识工作者在想些什么。然而,思考却正是他的本分,他既然是在思考,他就是在工作。

  • 如果他的工作缺少有效性,那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退,他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

  • 他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途,只有通过另一位知识工作者,把他的产品当做投入,并转化为另一种产出,它们才具有实际的意义。再伟大的智慧,如果不能应用在行动上,也将只是毫无意义的资料

  • 知识工作者是一项特殊的"生产要素",通过这项生产要素,当今一些高度发达的社会和经济实体,如美国、日本和西欧国家,才得以获得及保持了强大的竞争力。

  • 而所谓知识工作者的生产力,就是"做好该做的事情"的能力,也就是有效性。

  • 如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。

  • 衡量知识工作主要应看其结果,而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

  • 实验室里的化学家,当他决定采取甲研究路线而放弃乙研究路线时,他也许是做了极可能大大影响公司前程的重要决策

  • 大事总要比小事更容易分析,也更容易说明问题。

  • 管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己

  • 如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义,我们简直可以说他是组织的囚徒。

  • 对医生来说,病人的主诉便是重心,因为那是病人认为的重心。而一位管理者所关切的,却是更复杂的世界。

  • 组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收,就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源

  • 一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。

  • 换言之,他看到的外部世界,是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界,已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。

  • 具体地说,在组织的内部,不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外。举例来说,企业机构的成果,是通过顾客产生的,企业付出的成本和努力,必须通过顾客购买其产品或服务,才能转变为收入和利润。

  • 对病人而言,只有当其患病时医院才"存在"。病人最大的愿望,却是尽快离开,回到他的非医院的世界里去。

  • 在组织内部所发生的,只有人工和成本

  • 人数越少,规模越小,内部的工作越轻,组织就越接近于完美,就越有存在的理由

  • 而组织存在的唯一理由,就是为外部环境提供良好的服务。

  • 除非他能付出特殊的努力,使自己与外界保持直接的联系,否则他必将日益局促于组织内部。他在组织中的地位越高,他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困,而不能看到外部的情况。

  • 组织是存在于社会之中的一种人工制品

  • 但是组织也要受支配自然生物生长的同样定律的制约:面积与半径的平方成正比,质量则与半径的立方成正比。一个生物成长得越大,它所消耗的资源也就越多。

  • 而较高等动物的大部分有机体,如资源储备、食物供给、能量供应以及体内组织等等,都是为克服及抵消其本身结构的复杂性,以及与外界的隔离性而服务的。

  • 真正的问题是,外部情况往往是质的性质,难以量化,它们还不能称之为事实。所谓事实,应该是已经认定,已做分类,并且已确知其关联性。在我们对其量化之前,必须先掌握一个概念,那就是:必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性,并对其命名,然后才能进行计算。

  • 对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变

  • 外部世界的重要情况,不能转化为可以用电脑(或任何其他逻辑系统)处理的资料形式。而人的逻辑性虽然不是特别强,但是人能够觉察,这正是人的优点所在。

  • 有了电脑,管理者对不能转化成电脑逻辑与语言的资料和刺激,恐怕就会不屑一顾了。管理者可能会因此失去觉察力(对情况的觉察),而仅仅重视事实(即情况发生之后的数字)了。这样一来,大量的电脑信息反而会使他们与外界的实际隔离。

  • 一位管理者,如果不能有意识地努力去觉察外部世界,则组织内部的事务必将蒙蔽他们,使他们看不见真正的现实。

  • 我们必须学会这么一种建立组织的方式:若某人在某一重要领域具有一技之长,就要让他充分发挥这一特长

  • 他们的缺点之一,是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满,不屑于其他。一位会计当然不一定需要钻研人际关系,一位工程师当然也不一定需要钻研如何促销新产品;可是,他们至少应该知道那些是什么样的领域,为什么要设立那些领域,那些领域到底做些什么

  • 通才也和天才一样,可遇而不可求

  • 我们既不能增加资源的供应量,就应该设法增加资源的产出量

  • 所谓有效性,就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。

  • 说实话,如果有效性只是人类的天赋,那么我们今天的文明即使尚能维持,也肯定是不堪一击的。今天的大型组织的文明,所依赖的是大批具有一定有效性而且可以担任管理者的人。

  • 事实上他们几乎在每一方面都各自不同,但却有一项共同点:人人都具有做好该做的事情的能力。

  • 在我认识和共事过的许多有效的管理者中,有性格外向的,也有令人敬而远之的。有超然世外,卓尔不群的,也有遇人羞答答的。有的固执独断,有的因循附和。有的很胖,有的则很瘦。有的生性爽朗,有的则总是心怀忧虑。有的能豪饮,有的却滴酒不沾。有的待人亲切如家人,有的却严峻而冷若冰霜...有人专心致力于他的本职工作,心无旁骛;也有人其志趣全在事业以外,做社会工作、跑教堂、研究中国诗词、演唱流行歌...在我认识的那些有效的管理者中,有人能够运用逻辑和分析,有人却主要是靠他们本身的经验和直觉。有人能轻而易举地决策;有人却每次都一再苦思,饱受痛苦。

  • 不管他们是在企业机构内、政府机构内、医院内,还是学校内,不管他们是干什么的,这些训练的内容都是一样的。换句话说,有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。既然是一种习惯,便是可以学会的

  • 没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。当然,若要把什么东西演练到炉火纯青的地步是很不容易的,那也许需要有特殊的天赋。但卓有成效所要求的只是能够胜任,只是能演奏出音阶来。

  • 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作

  • 他们会首先自问:"别人期望我做出什么成果"

  • 他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事

  • 有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

  • 他们知道一项有效的决策,总是在"不同意见讨论"的基础上做出的判断,它绝不会是"一致意见"的产物.他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。

  • 管理者的工作计划,很少真正发生作用。计划通常只是纸上谈兵,或只是良好的意愿而已,很少能够真正实现。

  • 他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间

  • 而在我们称之为"工作成就"的生产程序里,最稀有的资源,就是时间。

  • 我们很久以前就已经了解到,制约经济增长与经济活动的,并不是资金的供给不足,而是对资金的需求不大

  • 此外另一个限制因素是人力,但总还是可以雇到人才,尽管要雇用到足够的优秀人才并不容易。只有时间,是我们租不到、借不到,也买不到,更不能以其他手段来获得的。

  • 但是对这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源,绝大多数人却都以为可以取用不竭

  • 人的时间感觉是最不可靠的。把人关在黑房间里,很快他就会丧失对时间的感觉。即使在黑暗中,绝大多数人也能保持空间的感觉。但是禁闭室内的人,即使有灯光,也不能估计时间的长短。

  • 他所说的三类工作,只不过是他认为"应该"花时间的工作而已

  • 而且他在组织中的地位越高,组织对他的时间要求往往越大。有一家大公司的负责人告诉我,他在担任公司总经理的两年中,除了圣诞节和新年元旦两天之外,每天晚上都有应酬

  • 医院院长得出席每一次医务会议,要不然所有的医生护士和职员都会认为院长瞧不起他们。政府官员也同样得忙于应付议员们的来访和了解某些情况,而那些情况也许只要随手一翻电话簿或是《世界年鉴》,就马上可以得到。这样的事,整天都在不断地发生。

  • 写一份报告大概得花6~8小时才能完成初稿。如果说每次花15分钟,每天2次,一共花上2星期,虽然总时间也达到7小时,恐怕结果还是一张白卷。但是如果能够关起门来,切断电话,连续做上五六个小时,一份相当不错的初稿就应该差不多了

  • 每一位知识工作者,尤其是每一位管理者,要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用,纵然总时间相同,结果时间也肯定不够

  • 与他人只接触三两分钟,是绝不会产生什么结果的。要想与他人做有效的沟通,总得花上足够的时间。一位经理人员如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针,或是一项工作表现,只需15分钟就够了,那他一定是自欺欺人。如果你真想影响别人,那至少需要一小时以上

  • 但是对一位知识工作者,我们却需要坐下来与他共同讨论应该做些什么,为什么该做,然后才能弄清楚他的工作做得怎样

  • 知识工作者只能自己制定工作方向,所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么,原因是什么

  • 知识工作者需要资料,需要讨论,还需要指导他人

  • 知识工作者要想取得成果和绩效,就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说,他还得匀出时间来,将目光由自己的工作转到成果上;由他的专业转到外部世界,因为只有外部世界才有绩效可言

  • 如果知识工作者的绩效表现不错,往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流

  • 如果没有这样的交流,知识工作者就容易丧失热情,成为得过且过的人,或者是只关注自己的专业领域,看不到整个组织的需要和机会。

  • 特别是这种交流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛下进行。只有这样,大家才会觉得"我们有足够的时间",可以从容不迫地交流看法

  • 人际关系和工作关系的协调确实很费时间。太匆忙了,恐怕反而造成摩擦

  • 一起工作的人数越多,工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多,而真正用于工作的时间就越少了。因此大型组织只有在大量耗用其管理者的时间之后,才能变得强大有力。

  • 在我认识的许多卓有成效的管理者中,有人做决策很快,也有人比较慢。但是,不管他们决策的速度快慢,只要是遇到人事问题,他们总是决定得很慢,而且常常需要经过多次考虑,才能最后定案。

  • 人事决策都是费时的决策。原因很简单:上帝创造人时并没有想到他们将来要管理组织。任何人都很难完全合乎组织要求的条件,而人又不是可以随意"修整",随意"更改"的。最多,人不过是"大致符合要求"而已,而我们开展工作又必须用人(没有别的资源可以代替人)。所以在人事决策上,就需要较长时间的思考和判断了。

  • 用脚走不通的路,用头可以走得通。

  • 机械操作员相对轻闲的工作完全是知识工作者超时工作的结果

  • 当今工业化国家里的那些管理者也想过安逸悠闲的日子,但事与愿违,他们的工作时间越来越长,他们也越来越感到时间不够。这种趋势还将日益加剧。为什么会有这种趋势。原因之一,是今天生活水准之所以提高,是以不断创新和变革的经济为前提的

  • 除非英国的工商业甘愿墨守成规,规避创新和变革,否则企业家们不可能跟他们的工人看齐,企求安逸。

  • 重要的是,必须在处理某一工作的"当时"立即加以记录,而不能事后凭记忆补记。

  • 有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段,每天记录,一年内记录两三个时段

  • 管理时间必须持之以恒,才能避免再回到浪费的状态上去。

  • 首先要找出什么事不必做,这些事做了也完全你是浪费时间,无助于成果。将时间记录拿出来,逐项逐项地问:"这件事如果不做,会有什么后果?"如果认为"不会有任何影响",那么这件事便该立刻取消。

  • 对(应酬、宴会)这些工作,他们本身既不感兴趣,做得也根本不够精彩。然而他们得承受这些负担,一年又一年,就像从天而降的灾难一样躲也躲不了。其实,对付这类事情,只要审度一下对于组织有无贡献,对于他本人有无贡献,或是对于对方的组织有无贡献。如果都没有,只要谢绝就得了。

  • 第二个该问的问题是:"时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?"

  • 其实他如果真想有所作为,只要将可由别人做的事交给别人就得了。

  • 《帕金森定律》一书中指出:要迫使不胜任的上级主管退休,最好的办法就是让他不断出差旅行

  • "授权"这个名词,通常都被人误解了,甚至是被人曲解了。这个名词的意义,应该是把可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

  • 许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间,然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大,造成错误

  • 事实上,一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险。人总有一种倾向,高估自己地位的重要性,认为许多事非躬亲不可

  • 所谓例行作业,是将本来要靠专家才能处理的事,设计成无须研究判断,人人均可处理的作业

  • 一个平静无波的工厂,必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现,在参观者看来大家忙得不可开交,就必是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件.那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。

  • 在精干的组织里,人的活动空间较大,不至于互相冲突,工作时也不用每次都向别人说明。

  • 每个人应该都能了解他工作所必须了解的事,也应该都能随时获得他工作所必须的资源。我们之所以要开会,只是因为各有各的工作,要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会,只是因为某一情况所需的知识和经验,不能全部装在一个人的头脑里,需要集思广益。

  • 会议太多,表示本应由一个职位或一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了

  • 一位管理者的职位越高,其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大,其用于维系组织运行,而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

  • 有些高层人员,在一星期内,留有一天在家工作。许多杂志主编和主持研究的科学家,就常采用此法。

  • 中年以上的人最好是早睡早起。但现在喜欢把工作带回家来开夜车的人越来越多,这往往会造成一种不好的情况:人们以为可以晚上加班,因此反倒没有抓紧白天的工作时间。

  • 对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?...重视贡献的人,其所作所为可能会与其他人卓然不同。

  • 但不管怎样,如果连管理者自己都弄不清楚应有什么直接成果,那就别想有任何成果了。

  • 当然,直接成果应该是最重要的。组织的生存需要直接成果,犹如人需要营养食物一样。

  • 下一代的人,应能以这一代辛苦经营的成果为起点。因此,下一代的人是站在他们前辈的肩头,再开创新的高峰,并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。

  • 每次院中有关病人护理的事情要决定时,白莉安小姐都要问:"我们对病人是否已尽了最大努力贡献"

  • 职务有了改变,他所要贡献的成果也一定改变,而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。

  • 麦克纳马拉的故事,说明了一位管理者的职位越高,他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里,通常只有职位最高的管理者,才能在对外方面自由活动。

  • 以大学来说,学生就是学校的"顾客"

  • 知识工作者并不生产"实物",他生产的是构想、信息和观念

  • 所谓专长,本身就是片面的、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起,才能产生成果。

  • 他必须考虑到他的产出供什么人使用,也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出,从而产生成果。

  • 在一个现代组织中,可以说每一个人都是专业人员,各有其专精的知识、工具、观念和术语。而现在科学的门类也越分越细

  • 每个人都各有其专业领域和理想,各有其概念,各有其语言。同样地,市场研究人员、计算机编程人员,甚至政府机构的预算人员、医院的精神科医师,也都是科学家。这些人要想使自己的工作卓有成效,就必须先让别人能了解自己。

  • 有些专业人员认为,普通人应该并且可以做出努力来理解他们,甚至认为他们只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了,这真是傲慢的自大。即使是在大学或研究所,这样的态度也会使专业人员的工作变成无用,使专业人员的知识学问变成卖弄玄虚的手段(可叹的是,目前这样的态度仍然普遍)。

  • 为便于你为机构做出贡献,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献

  • 政府机构的科学家如果能重视贡献,也会懂得必须将科学发展的趋势及其可能的影响向政策决定人说明。他应打破科学家们的一般禁忌——即猜测一项科学调查的结果。

  • 所谓"通才",应该也是一位专家,是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。有少数人也许可以精通几门知识,但这并不意味着他们便是通才,他们不过是精通几门知识的专家而已

  • 纵然他不能领略广大知识领域的丰富和趣味,至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习气。

  • 在一个组织中,自认为有管理天赋的管理者,往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者,往往都有良好的人际关系,他的工作也因此.而富有成效,这也许是所谓"良好的人际关系"的真义所在。

  • 他们都能忠诚待人,令人乐于亲近

  • 原来是我们一直把沟通当成是上对下的事,是主管对下属的事

  • 我们该期望你做些什么?如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?

  • 由下属自己设定的目标,往往会出乎主管的意料之外。

  • 下属越是能干,就越愿意自己承担责任

  • 在一个知识型组织中,主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队,工作才能有效。各路英雄的合作,贵在自动自发,贵在能依循情势的逻辑和任务的需要,而非仅依赖正式的组织结构。

  • 医院也许是最复杂的一种现代知识型组织...然而,他们必须为一个共同目的而工作,而且必须符合总的行动计划...如果没有这种精神,则纵然有最完善的制度、有各式各样的委员会、有会议、有通告、有命令,也仍然不可能有这样的横向沟通,也不可能自然形成一个以正确的任务为中心的工作团队...他们的团队由全然不同领域的知识工作者组成,以当时承担的特定任务为中心。

  • 而现在有电脑了,忽然间所有的信息都不经人手了,因而在沟通过程中就不再会带上个人的见解。所有的信息,忽然间都变成纯信息了...而纯信息能告诉我们什么呢?唯有靠人与人之间的直接接触,通过语言或文字,才能达到沟通的目的。

  • 信息处理自动化程度越高,我们越需要去创造机会进行有效的沟通。

  • 如果我们能自问:我对组织能有什么最大的贡献?这就等于是说:"我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才有助于我对组织做出贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自己设定怎样的标准?"

  • 一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的,知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就,就会有怎样的成长

  • 如果对自己要求很高,他们就一定能成长为杰出的人物,而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。

  • 卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么,也知道会议的目的是什么或应该是什么...他会在事前想清楚会议目的,想清楚要求什么报告,以及想清楚简报的用意。他一定坚持开会必须真正有所贡献。

  • 重视贡献,足以消除管理者的一项基本问题:让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则,使管理者能掌握各项工作的关联性...重视贡献,就是重视有效性。

  • 充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。

  • 有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础

  • 如果他在任用一个人时只想避免短处,那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓"样样皆通",实际上可能是一无是处。

  • 才干越高的人,其缺点也往往越多。

  • 世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻:"这里躺着的人,知道选用比自己能力更强的人来为他工作。"

  • 有效的管理者知道他们之所以用人,是用人来做事,而不是用人来投主管之所好...以学校来说,第一流的优秀教师会不会奉承校长,肯不肯在教务会议上安静而不咆哮,那有什么关系呢?校长之所以应聘为校长,就是为了使第一流的教师或学者能够教学有效...所以,即使在其他方面不太愉快,也是值得的。

  • 有效的管理者从来不问:"他能跟我合得来吗?"他们问的是:"他贡献了什么?

  • 所谓的"完美的人"或"成熟的个性",这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋:人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域,以期取得某个方面的成就。换言之,是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面,最多也只能表现在个别的几个方面。

  • 重视一个人的长处,也就是要对他的工作绩效提出要求。

  • 真正 "苛求的上司"(实际上懂得用人的上司大部分都是"苛求"的上司),总是先发掘一个人最擅长做些什么,再来"苛求"他做些什么。

  • 能力特别强的人既不需要组织,也不想受组织的束缚,他们觉得自己一个人干最好。

  • 人际关系专家们有一句俗语:"你要雇用一个人的手,就得雇用他整个的人。"

  • 一位优秀的税务会计师,自行执业时可能因拙于待人而遇到挫折。但是在一个组织中,他可以自设一间办公室,不与其他人直接接触。人的长处可在组织中产生实效,而人的短处可以使其不产生作用

  • 因人设事的结果,是必将产生恩怨派系,组织绝对不能出现这种情况。人事的决策,要凭公平和公正,否则就会赶走了好人,或破坏好人的干劲

  • 为了确保能够选用适当的人选,管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。

  • 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任

  • 一旦发现某职位设计不当,他会立刻重新设计,而不会去设法寻找天才来担任,他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有"让平凡人都能做出不平凡的事"的组织,才是好的组织。

  • 凡是最能充分发挥其长处,而且最受到挑战的人,他的工作肯定最起劲,也肯定最能有所成就。而对工作不满的人,大都是异口同声地埋怨:"他们没有让我充分发挥所长!

  • 年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄,不足以向他的能力挑战,其结果不是他自请离职,便是很快地变成了"老油条"

  • 今天大多数组织制定的考评办法,其实是脱胎于一般医生对病人的评估。

  • 正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。

  • 仆从眼中无英雄。与英雄接近的人,总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点,无害其为英雄,更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨

  • 要说人的能力,就必须具体到能不能完成任务

  • 所谓"少不了的某人",无论如何都应该调职,越快越好。否则,某人的才干再高,也将被糟蹋掉。

  • 只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律

  • 主管对下属的工作负有责任,也掌握了下属前途发展的权力。用人所长,不仅是有效性的要素,也是主管对下属的道义责任

  • 人大致可以分为两种类型:"读者型"和"听者型"。

  • 有效的管理者会发掘机会。他只要先问:"我到底能做些什么?"他准能找出许许多多重大的工作,就只怕他的时间和资源不够而已。

  • 我们一定知道,要向大众发表演说时,要先准备好全文讲稿呢,还是只需准备一份纲要.或是根本无须准备便能讲得头头是道。

  • 有人做事,需要先有一个详细的计划,换言之,他们要先经过周密的通盘思考之后才能动手。但也有人一开始就做,最多只要先拟订几个粗枝大叶的要点。有人做事要靠人催逼,

  • 重要的是,有效的管理者会顺应自己的个性特点,不会勉强自己。他注意的是自己的绩效,自己的成果,从而发展出自己的工作方式来

  • 他会问:"哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力,我做起来却是轻而易举?"举例来说,有人能够很快写出一份报告书,有人却觉得难之又难。有人觉得起草报告容易,但分析报告,并针对报告来做决策却十分困难。

  • 人的性情却往往是事情成败的重大关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效,就要以了解自己能做些什么为基础,然后以最适合自己的方式做下去。

  • 有效的管理者,把每一个人都视为可以开发的机会,包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果

  • 卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(first things first),而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。

  • 同样地,一位管理者越想发挥长处,就越感到应在重大的机会上,集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。

  • 所谓意料之外者,正应该在我们意料之中

  • 有效的管理者对时间需求的估计宁可有余,而不可不足。

  • 有效的管理者不愿赛跑,他们按部就班,稳定前进。

  • 所谓今天,乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。

  • 过去的成功和活动,往往演变成"经营管理上的自我主义的资产",并且是神圣不可侵犯的...这些计划和措施不但被认为是永恒的原则,还会演变成法令规章,谁也动他不得,成为一部分人的既得利益,并且得到政府立法部门有关人员的支持

  • 以美国来说,当前最迫切需要的,莫过于一项强有力的新原则:政府的每一项法案、每一个机构、每一个计划,都要视为是"临时性质"的

  • 任何计划如果无法证明其确属有效及需要,便该立即放弃

  • 有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的"膨胀"是非常必要的。"膨胀"如不加以控制,组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体,必须保持小而精的状态。

  • 我们增添新人,大部分是增添在已有成规可循的工作上。

  • 做一项新工作,本身就是一场赌博;倘若再另聘新人来做,就更是赌上加赌了

  • 问题是新人不宜用于风险最大之处,

  • 任用新人,可用在"比高层略低"的职位上,用在已有成规或目标明确的职位上。

  • 要"出新",必从"推陈"着手。任何一个组织,都不缺乏新的创意。所以,严格说来,我们的问题不是缺乏"创意",所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌

  • 如果美国仍旧采用1825年的各项交通制度,可断言今天一定还有古董马车——当然一定是国营事业,一定有巨额的经费补助,也一定有"重新训练马匹"的狂热研究方案。

  • 所谓压力,总是偏爱机构内部的事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来

  • 管理者之所以为管理者,正是由于他拥有特殊的地位和知识,所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。

  • 我们常常读到有关决策的著作,然而管理者决策时实际采用的程序,与那些著作讨论的程序几乎完全不同。

  • 他们重视的,是分辨什么问题为例行性的,什么问题为策略性的,而不重视"解决问题"。

  • 他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策,他们致力于找出情势中的常数

  • 有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候应依据实际的情况需要做决策。

  • 决策虽然是以高层次的理性认识为基础,但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面,

  • 费尔担任公司总裁后,提出了"为社会提供服务是公司的根本目标"的口号

  • 他还制订出了用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度,用以衡量服务工作的好坏,但他从来不强调利润完成的情况。经理只对服务情况负责,至于公司的管理和资金的筹集,那是公司高层的任务,他们要负责把公司的最佳服务转化为适当的收益。

  • 电信事业以技术最为重要,有无前途,都视其技术能否日新月异

  • 即使在今天,恐怕也没有多少人能了解所谓研究,其实是"旧世界的破坏者",和"今天的否定者",目的是创造一个不同的明天

  • 大多数研究机构都进行的是防御性的研究,但求能维持"今天",而贝尔研究所一开始就放弃了防御性的研究。

  • 他们应该有选择其经营方法的自由,应该有确切的责任和履行其责任的职权.应该有足以使他们发挥所长的范围,应该使他们的成就得到应得的鼓励

  • 决策的以下五点特征: 1.要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2.要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的"边界条件"。3.仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。4.决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动 5.在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

  • 倘若是经常性的老毛病,就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外,则应该按情况做个别处置。

  • 一旦有了正确的原则,一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说,问题再度发生时,即可根据原则去处理了。

  • 我们常犯的错误,便是误将"经常问题"视为一连串的"偶发问题"

  • 他们自己所称的所谓"实用主义"。他们没有建立原则,坚持"兵来将挡、水来土掩"

  • 正像我们上一代的老祖母一看见专治性病的医师,就认为这种医师在鼓励不道德的性关系一样

  • 社会生活及政治生活中最显著的一项事实是:暂时性的事物往往具有永久性

  • 有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。他既已经设计了一套规则和政策来解决经常事件,就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题

  • 西方有一句谚语说:"法律越复杂,律师越无能。"在那样的国家里,每一个案件都将是一个独特的案件,而不是一般法理下的案件。同样的道理,一位管理者如果天天要做决策,时时要做决策,那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

  • 当出现了别的非常事件时,当出现了他的解答所不能解释的事件时,或者当发生的结果竟与预期不符时,他又回过头来重新检讨原来的问题。

  • 事实上这样的步骤,早在2000多年前希腊医学家希波克拉底就提出来了;也正是希腊哲人亚里士多德所提倡的科学方法;也是300多年前科学家伽利略所应用的方法

  • 决策的目标是什么?换言之,最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件?用科学的术语来说,这就是所谓"边界条件"。一项有效的决策必须符合边界条件,必须足以达成目的。

  • 通用公司的斯隆在1922年接任总裁时想必做过这样的检讨:"如果解除各独立部门的自主权,能满足本公司的需要吗?"他的答案是不能。他的问题的边界条件,在于使各经营部门都具备经营能力,负起经营责任。此外,他还需要一个统一的中央管制。所以,归结起来,根据边界条件的了解,他的问题是公司组织结构的问题,不是人事协调的问题,这使他获得了最后的结论。

  • 我们对边界条件必须保持清醒的认识,这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。

  • 但是当我们进一步探究必须满足的规范时,便可能发现各项规范有互相冲突的情况。这样的决策纵然不能说是不可能成功的,最多也只是大致可能成功而已。

  • 你当然可以折中,不过你必须先告诉我们什么是'正确的',我们才能有'正确的折中'。

  • 所谓"折中",实际上有两种。第一种"折中",即俗语所谓"半片面包总比没有面包好"。第二种"折中",则可用古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明:"与其要回半个死孩子,不如保全婴儿性命,将婴儿送与对方好。"

  • 如果你一开头就问:"这样做恐怕别人不肯接受吧!"那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时,通常总是不敢提出最重要的结论,所以你也得不到有效和正确的答案。

  • 事实上,一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤,并指派为某某人的工作和责任,那便不能算是一项决策,最多只是一种意愿而已。

  • 若要化决策为行动,首先必须明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策?应该采取什么行动?谁采取行动?这些行动应如何进行,才能使执行的人有所遵循?

  • 在这种情况下,不但行动责任必须明确指定,执行人员必须确有能力,而且绩效的衡量及标准,和有关激励的制度,也都需要配合改变

  • 而绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

  • 大部分关于决策的著作,开宗明义,第一步总是说"先搜集事实"。但是卓有成效的决策者都知道,决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解(opinions)开始的。所谓见解,乃是"尚待证实的假设";见解不能获得证实,就毫无价值可言。但要确定什么才是事实,必须先确定相关的标准,尤其是有关的衡量标准。决策有效与否,这是关键所在,也是常引起争论的地方。

  • 有效的决策,常自多种不同而且互相冲突的见解中产生;常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

  • 先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准,就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。

  • 对物理学家而言,物体的"味"和"色"均非事实。但在厨师看来,"味"是他所重视的事实;在画家看来,"色"是他所重视的事实。这就是说,物理学家、厨师和画家,各有其不同的见解,故其认定的事实各不相同。

  • 假如说一个人在某一方面经验丰富,而竟然没有见解,那就说明此人没有敏锐的观察力,头脑迟钝。

  • 人总是从自己的见解开始,所以要求人家从搜集事实开始,是不符合实际的。其结果是,他所搜集的事实,必是以他自己既有的结论为根据;他既然先有了结论,必能搜集到许多事实。

  • 有了这样的认识,才能知道我们是以"尚待证实的假设"为起点——决策程序如此,科学研究也如此。我们都知道:假设是不必辩论的,却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视,经不起验证者,就只有放弃了。

  • 有效的管理者会问:"要验证某一假设是否为真,我们该知道些什么?""要验证某一见解,应有些怎样的事实?"认清需要观察些什么,需要研究些什么,以及需要验证些什么。

  • 但是最关键性的问题应该是:"相关的标准是什么?"由于这一问题,很自然地会转到关于衡量的课题:问题本身的衡量和决策的衡量。

  • 传统的衡量方法反映的是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策,正表示过去的衡量方法已不适于今天了。

  • 但是一位管理者如果肯亲自出去看一看,就能发现他需要的是另一套衡量方法。"平均数"适用于保险公司的需要,但是对人事管理的决策没有意义

  • 如果他们能亲身查看,就会发现交通事故应该改以"人体伤残情况"来衡量。如果能这样做,他们就能知道这项"安全运动"的重点,该放在"一旦发生事故时如何使损伤减至最低"方面,也就是说,应该改良车辆的设计。

  • 找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的,这是一项带有风险的判断。

  • 好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

  • 斯隆做决策从来不靠"直觉",他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论,然后再寻找事实来支持这个结论。

  • 而要做正确的决策,最好的办法就是仿效法院的判案方法,从两边的辩论中去求取事实真相,使全部有关的事实都能摆在法官面前。

  • 为什么该有反面意见,主要有三项理由。 第一,唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一个组织中,所有人都必有求于决策者,每个人都各有所求,都希望主管的决策能对自己有利。上至美国总统如此,下至企业机构中一位初级工程师修改某一工程设计也是如此。唯一能突破这一陷阱,使决策者不致成为某方面的俘虏的办法,就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见...决策时只有一种方案,别无其他选择,那与赌博何异...缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解

  • 想象力需要被激发后才能充分发挥出来,否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力

  • 不同意见,特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见,便是激发想象力的最为有效的因素。

  • 8岁的儿童也能看出"4×6等于6×4",可是"威尼斯盲人(a blind Venetian)却不等于软百叶窗帘(a Venetian blind)"。

  • 激发争辩的"反面意见",正是想象力水管的水龙头。

  • 见解的冲突正是他的"工具",运用这项"工具",他才能保证自己看清问题的每一面。

  • 我们问:"保持现状,会有什么后果?"如果答案是:"不会有变化。"那我们又何必横生枝节?

  • 2000年前罗马律法就曾说过:"行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。"

  • 我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦,但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。

  • 卓有成效的管理者会问:"是不是再做一次研究就能讨论出新方案来?即使研究出新的方案,它是不是一定比现有的方案好?"如果答案是否定的,那么管理者就不需要再去做任何研究,他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。

  • 所谓库存决策,原来不过是各项风险的平衡:例如交货是否令客户失望的风险,生产程序是否稳定的成本和风险,存货积压资金的多寡,以及存货变质、过时、损坏的成本和风险等。

  • 电脑仅是一种工具,工具不会是任何结果的原因

  • 本书讨论的内容是以如下两项为前提的: •管理者的工作必须卓有成效。 •卓有成效是可以学会的。

  • 管理者如果能着眼于贡献,那么他所重视的就应当不仅是"方法",而是"目标"和"结果"。

  • 使个人目标与组织需要相融合,使个人能力与组织成果相融合,也能使个人成就与组织机会相融合。

  • 远见、自信和勇气。换句话说,这一章的主题是"领导力",但所谓"领导力",并不是指智慧和天赋,而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。

  • 组织的绩效已不仅是经济方面的课题,诸如教育、保健及学术研究等社会领域情况也是一样。现代社会的大型组织已日益成为一种知识的组织。

  • 我们眼见大量的资源投进了现代的大型组织,投进了现代的政府机构、现代的医院、现代的研究机构;然而,这些现代的大型组织,其成就实在无足称道,其工作散乱无章,其努力仅着重昨天而规避决策和行动。

  • 知识工作者也是现代国家最重要的投资

  • 任何投资都不及教育投资庞大,因此知识工作者又已成为一项重要的成本中心。一个高度发达的工业社会,经济上最迫切需要的,莫过于提高知识工作者的生产力。

  • 管理者本身是最重要的知识工作者

  • 知识工作者大部分生活富裕,他既有职业的安全,也有充分流动的自由。但是他在组织中服务,他的心理需求和个人价值必须能从工作上和职位上得到满足

  • 他的工作虽然属于知识工作的领域之内,但是事实上他的知识权威性,却必须服从于组织的目的和目标

  • 知识工作者并不是不能安贫乐道,问题是知识工作者常会厌烦、失意、消沉。用时髦的名词来说,就是他们会产生所谓的"疏离感"。

  • 这个问题不会因为我们否认它的存在而消失。声称只有经济和社会效益的问题才是"客观现实",也解决不了问题

  • 我们既要通过组织的绩效来满足社会的需要,同时也要力求实现个人的成就,以满足个人的需要...管理者在卓有成效方面的自我提高是解决这一问题的唯一可行办法

  • 当其所获得的报酬高达某一水平以上时,报酬便不一定再起作用了

  • 经济报酬也是对知识工作者的一种制约因素,但光有经济报酬并不等于有了一切。知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值

  • 今天的社会有两种需要:对组织而言,需要个人为其做出贡献;对个人而言,需要把组织当成实现自己人生目标的工具




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