***摘自彼得·德鲁克《非营利组织的管理》******

  • > 重要的不是领导的魅力,而是领导的使命。因此,领导的第一要务应该是思考并定义组织机构的
  • > 使命陈述必须是切实可行的,否则就只是良好的愿望而已。使命陈述必须着眼于组织机构确实计划采取的行动,然后加以贯彻落实,使每个组织成员都能明确地表示:这是我对组织目标的贡献。
  • > 非营利组织管理者的任务是将组织的使命陈述转化为明确具体的行动目标。
  • > 只要人类存在,我们就是卑劣罪人(指基督教所讲的人类原罪。──译者注);只要人类存在,就有饱受疾病煎熬的人们;只要人类存在,就有酗酒吸毒及其他诸如此类的悲惨故事。(正因如此,为了减轻人类的原罪、病痛和私欲等诸如此类的问题)千百年以来我们建立了各式各样的学校,想方设法将一点一滴的知识灌输给才七岁的学龄儿童,尽管他们更喜欢的是出去游玩。
  • > 这就意味着,要增加新的任务,你就得放下原先的任务,因为你只能做有限的事情。
  • > 而正统派基督教学院恰恰以其非常精炼的使命陈述吸引了许多年轻人,我们可能会认为这种使命陈述实在是太狭隘了,但它却是清晰明确的,它使学生容易理解,也使教师了然于胸,还使学院当局能够明确地声明:我们不打算教授会计学。
  • > 因此,虽然医院时时刻刻都在关注尖端科技的最新发展动态,寻觅所在社区的各种各样的发展机会,但医院不会去尝试销售鞋类商品,也不打算大肆介入教育系统。医院要做的是治病救人。
  • > 现在,让我们来探讨一下优势和绩效方面的问题。首先需要确定所做的事情是否正确,然后再精益求精。每个组织并非是万能的。如果行动与组织的价值观背道而驰,就会一事无成。
  • > 保健教育并非医院专长,医院也并不精通疾病预防之道,医院所擅长的是治疗已经产生的疾病。
  • > 基于所拥有的有限资源──不仅包括人力和资金,还包括竞争力──我们在哪些方面能够真正地形成独到之处
  • > 组织只有通过踏实做事并做好事情,才能创建一个崭新的行业绩效标准。
  • > 其次,什么是我们真正信仰的。从某种意义上讲,使命是有感情色彩的。我从来没见过一个组织的成员缺乏奉献精神还能做好事情。
  • > 因此首先要问的是,我们所面临的机会和需求是什么?然后要问的是,这些机会和需求是否适合我们?我们的行动措施是否合适?我们是否具有竞争力?机会和需求是否与我们自身的优势相匹配?我们是否确实相信这些原则?这些原则不仅适用于制造业,也适用于服务业。
  • > 因此,成功的使命需要具备三要素:机会、竞争力和奉献精神。
  • > 值得非营利组织领导者汲取的教训是,组织在取得成功时必须乘势进取、不断成长,但同时也必须确保组织能够进行调整变革。
  • > 《圣经》说,‘但人世间最伟大的事情莫过于扶贫济困这一类的慈善事业,’
  • > 我们如何才能建立一个良好的运行机制,充分发挥成员的能动性,允许其制定和执行适当的创新决策,同时在变革过程中保证组织维持必要程度的正常运作?
  • > 如果你把新观念引入现有的运行部门──不管是神学院还是汽车制造车间──总是要先解决日常危机,然后才顾得上展望未来。因此,如果要在一个现有的运行机制下孕育出全新的体制,无疑是在延误未来。新体制必须单独建立。同时你还必须确保现有组织成员不能丧失憧憬新体制的激情,不然,他们会成为敌视甚至导致新体制瘫痪的一股反对力量。
  • > 成功的创新意味着找到了机会目标,但还需要有这样一个人:一个容易被各方接受、欢迎新生事物并希望成功的人。与此同时,该人在组织内有崇高的声誉、强大的影响力。这样的话,如果他觉得新机会值得一搏,组织内其余的人就会说,那一定是件值得一做的事情。
  • > 任何新生事物都需要那些真正相信它的人通过艰苦的工作去切实推行
  • > 另一类人才则十分普遍。他们是这样一些人:如果形势需要,就会说,这件事虽不在我的工作职责范围之内,也不是我想做的,但这是工作所需,于是卷起袖子投入工作
  • > 我们首先要寻求的是专长──一个人只能发挥专长──以及用其专长所做过的事情。
  • > 然后我会看看他是否具有所谓的品质或正直诚实的素质。领导者,特别是强有力的领导者,是要给大家树立榜样的。领导者是组织成员,特别是年轻人模仿的对象
  • > 我是否愿意让自己的儿子在那个人(领导者)手下工作?如果他成功了,那么年轻人都会效仿他。我希望自己的儿子去效仿他吗?
  • > 在教大一新生时,他没有树立起权威形象,结果学生在课堂上起哄造反。他没有明白,这些19岁的本科新生期望老师要有权威。
  • > 我认为最成功的领导者讲话时似乎从来都不“我”字当头,这并不是因为他们刻意训练自己不去说“我”字,而是在思考时,他们所想的不是小“我”,而是“我们”,是“团队”。
  • > 对工作任务和团队有一种高度的认同感(也许很多时候并没有意识到这一点)。正是这种认同感建立起彼此的信任,使工作任务得以圆满顺利地完成。
  • > 对富兰克林 D.罗斯福来说可能同样如此,因为从本质上讲他是个懒散的人。
  • > 我认为领导者第一种重要的基本能力是倾听的意愿、能力和自律。倾听并不是一种技能,只不过需要自律。任何人都有耳朵,需要的只是管紧嘴巴
  • > 第二种必要的能力是交流沟通的意愿,让其他人能够理解你的意思,这需要极强的耐心。
  • > 你必须得一而再、再而三地讲给我们听,并反复解释你的意思。另外一种重要能力是不要回避问题,比如说:“这件事没有做好,让我们重新再来,换种方法再做。
  • > 对领导者而言,最糟的事莫过于当他离开时,组织也轰然崩塌了。当这种情况发生时,意味着领导者把组织榨干了,而没有从事组织建设。
  • > 但她的确是位天生的领导者。她离群索居、生性羞涩、为人低调,
  • > 他不愿意教我。我没有做过技术工作,只做过销售,但这是一家技术型公司,如果员工在技术方面不肯教我,我就无法领导他们。
  • > 你知道有些性急的人总是希望立竿见影,萝卜刚种下,恨不得拔出来看看生根了没有;
  • > 在亚里士多德的所有方法中,第一条法则就是“了解自己”,了解什么是你的性格倾向。
  • > 我所能提供的唯一建议还是得了解你自己的性格倾向,然后设法抵制这种倾向。
  • > 不管是领取薪水的正式领导者,还是不领薪水的志愿者。
  • > 很多领导者都以为每个人都能够明白他们所说的事情,但实际上,应该认为其实大家都不明白,这是第一条注意事项。领导者通常是无法和下属一起决策的,因为没有充足的时间来一起讨论。
  • > 领导一群对你虎视眈眈的强者所冒的风险远比让一群庸才伺候着要小得多。
  • > 我们往往会倾向于挑选那些使我们想起自己年轻岁月的人来做接班人。
  • > 能干的领导者往往会挑选对自己俯首贴耳的副手来接班。
  • > 如果你告诉他应该去做些什么,(他)就能做得非常好,但这并非领导者需要的独立素质。可能部分由于感情投入,部分由于习惯,看起来十分完美的副手会被推举到组织的最高职位上
  • > 一切以工作为中心,领导者是为工作服务的。
  • > 其次,您必须进行推广和说服工作,必须为这一新的使命创造客户来源
  • > 我亲眼目睹非营利组织的许多一流的服务项目无法成功推行,其原因在于他们仅仅提供了方案,而管理者并没有设法让执行者明白应该做些什么,没有通过培训让他们掌握推进行动的方法。您是否为推行此新方案向女童军组织传授了招收新志愿者的方法?
  • > 从更广泛的角度而言,精力充沛、兴趣盎然并愿意提供各种帮助支持的退休人员都可以来贡献一份力量。我相信正是这些因素导致了该方案的成功,如果您要建立广泛的志愿者队伍,必须要有这样一种包罗万象的气度。
  • > 是的。不仅要招募和安置志愿者,而且还要为他们设计符合其独特需要的培训方案,以便在其刚开始加盟幼女童军团队工作时,就能感到得心应手。
  • > 在观察研究志愿者的核心主体──女性和男性时,我们发现他们都珍惜并追求优质的学习机会。
  • > 这些极好的学习机会表明组织确实需要并尊重他们,希望发掘他们的潜能和聪明才智。
  • > 他们由衷地相信组织使命,真诚地关心少女并愿意出去和潜在志愿者促膝谈心。
  • > 您把志愿者看做最重要的客户市场,是因为您所招收到的志愿者数量决定了所能服务的女孩数量。因此,您决定持续寻找合适的志愿者,并没有把他们仅仅当做志愿者,而是当做不付薪酬的组织成员。您给他们安置工作、确立标准、提供培训,从而拓展了他们的视野。
  • > 根据我的经验,这是解决许多非营利组织的营销关键问题的秘诀──专业志愿者所获得的满足感来源于工作本身,而非薪酬。
  • > 对不起,您疏忽了一点──还需要给予认可,这一点非常重要。领导者应该会说:“非常感谢,您做出了巨大的贡献!”从支持和关心志愿者队伍的建设发展来说,这一点显得极其重要。
  • > 需要的是深思远虑的计划方案,在计划方案中还必须考虑到这些社区的领袖。
  • > 必须不断进行评估──及时获得执行情况的反馈信息。如果组织战略没有发挥作用,就要进行适当调整,采取不同的方法把组织推向前进。
  • > 我想从一个非常个人化的观察角度谈起:我相信我们每个人最初都是根据上帝的形象创造出来的,我们都带着极其丰富多彩的礼物来到人世间。
  • > 因此我认为这意味着人们选择领导者,在很大程度上是基于他们相信领导者能够贡献个人的聪明才智来帮助他们实现人生目标。这就把领导者置于负债的地位──意味着其对组织负有债务。
  • > 确保这些价值观成为组织成员进行决策的依据。
  • > 发展人才的全部工作都应以人为中心,而非以组织为中心。
  • > 必须明确领导者应该充分授权。放权让组织成员发挥潜力,使之有承担责任和自我实现的空间。如果没有达成这种共识,我们就无法实现组织目标。
  • > 事实上,领导者唯一的定义就是有跟随的人。为此需要些什么东西?明确的使命?清晰的远景?
  • > 领导者必须要有清晰的远景规划。领导者首先应该是一个面向未来的人。
  • > 但今天我们有50种不同的谋生方式可供选择,您称之为“选择权”。我们必须值得人家为我们努力工作。我们是欠他们的,这就是您所讲的负债的含义。因为他们并不一定要向我们承诺什么,他们是经过多方比较和慎重考虑后,才选择向我们承诺的。
  • > 对于到哪里工作,做什么样的工作,人们可有很多选择;对于职业中途改行,他们同样可有很多选择。从人们一旦选择了某种职业,就必须一辈子做到底的年代和今天,也就仅仅相隔一代而已。但现在的时代已经完全不一样了。
  • > 自我实现、加入有吸引力并收入丰厚的主流社会的机会,做有助于发挥潜能的工作的机会,参与有意义事务的机会,成为某项事业的重要部分的机会等等。
  • > 如果犯错,他们会毫不犹豫地严厉批评我,但也愿意听我解释;他们不会随意表扬我,但总是愿意鼓励我。
  • > 我认为组建团队的第一要素是理解工作任务,什么工作必须完成。
  • > 我想我们必须清楚在分配工作任务时需要做适当的调整,然后通过反复交流沟通来明确工作安排。要顺利完成工作任务,对工作程序、适当的工作时间表和绩效评估标准都应达成共识。这些似乎是老生常谈,
  • > 有一句古老的医学谚语:吐故才能纳新。
  • > “卖掉布鲁克林大桥总比把它免费赠送给人家要容易得多。”如果你免费赠送,没有人会相信,即使是最令人受益的服务也还是需要进行营销的。
  • > 更重要的是需要了解市场──所谓的市场研究──进行市场细分,从接受方的角度来分析所提供的服务。
  • > 医院能做的营销工作是帮助医生治病救人。这是一个抽象的概念,而推销抽象的概念与推销具体的产品是不一样的。
  • > 如果某家医院一年内所做的心脏搭桥手术达不到二三百例的话,就不要到那里去做这种手术。
  • > 事实上,人文学院的一大通病是自以为无所不能。不要把宝贵的资源浪费在不会有结果的事务上,这可能是有效营销的首要法则。
  • > 男童军和女童军组织的客户则更多:有父母,也有子女,还有志愿者。没有志愿者,童子军组织就无法运行;而且学校教师也是童子军组织的营销对象,否则老师们可以轻而易举地影响甚至可能阻止学生参与童子军活动。
  • > 需要严肃认真地满足客户需求。这不是说我们知道什么东西适合他们,而是要知道什么是他们认为有价值的东西以及如何把这些东西送到客户手中。
  • > 非营利组织必须向捐赠者筹集资金,它们所筹集的资金–至少大部分–来自于希望参与某项崇高事业但自身并不因此受益的那些人
  • > 基金筹集意味着由于资金需求巨大而端着碗钵四处化缘,乞求施舍;基金发展则是创建那些支持组织活动并认为那是有价值的捐赠团体,这意味着发展我所讲的通过捐助来参与组织活动的会员关系网络。
  • > 基金发展的第一个相关团体是组织的董事会。
  • > 我的一位领导一家大型的国际救济组织的朋友曾说过“同情心疲乏”问题。这个世界上每天都在发生如此多的灾难,我们对这些时时刻刻在发生的揪心的悲惨故事已变得无动于衷了。
  • > 非营利性机构的管理者必须全面考虑如何来确定努力的“效果”,然后将信息及时反馈给捐赠者,以表明他们正在获得成果。

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